Laurent Combalbert

Laurent Combalbert


ADN-LCo-3Laurent Combalbert

Laurent Combalbert, né à Toulouse en 1971, est un négociateur de crise. Officier de police en situation de disponibilité, il a fait partie du RAID pendant plusieurs années et a contribué à la création et au développement du métier de négociateur de crise.

e-mail : lcombalbert@ulysceo.com

T. : 06 86 78 31 13

Les profils complexes en négociation

Identifier et neutraliser les empêcheurs de négocier en rond

Un des principaux facteurs de complexité évoqué par les négociateurs professionnels est la présence de pro ls dif – ciles parmi les parties prenantes dans les situations qu’ils ren- contrent. Que ce soit dans le cadre d’une négociation mais également dans le management des équipes ou les relations interpersonnelles, nous pouvons tous être amenés à devoir gérer un pro l complexe. Issue de la pratique de négociateurs de renom, la classi cation Combalbert-Mery® identi e l’ensemble des pro ls que l’on retrouve dans les négociations complexes. Grace à cette clas- si cation, chacun pourra reconnaître les pro ls auxquels il doit faire face, éviter les réponses inef caces et adopter les tech- niques appropriées à leur neutralisation.

Pourquoi des équipes réussissent là où d’autres échouent ?

Petit lexique des échecs possibles et des réussites potentielles

Quels sont les ingrédients qui font la réussite ou l’échec d’une équipe évoluant en environnement complexe ? quelle est l’alchimie qui se met en place dans une organi- sation humaine pour qu’elle réussisse quand d’autres vont échouer ? Con ance ou dé ance entre les membres de l’équipe, perception réaliste ou tronquée du contexte de la situation, capacité à décider ou paralysie inconsciente, appétence au risque ou inhibition collective, adhésion naturelle à l’objectif ou incompréhension des attentes de la hiérarchie, autant de « points de bascule » qui peuvent générer le succès ou entériner l’échec.

Négociations complexes 

Faire de la négociation un facteur de valeur ajoutée

Les négociations que doivent mener les entreprises dans le cadre de la conduite de leurs affaires sont devenues de plus en plus complexes et dif ciles. Face à cette évolution, les méthodes classiques de négociation perdent de leur réalisme et de leur ef cacité, et les négociateurs hésitent à utiliser la complexité comme un facteur d’opportunité stratégique. L’expérience décalée du conférencier permet aux participants d’aborder la négociation sous l’angle de la relation et de l’engagement, transformant l’incertitude liée aux facteurs humains en avantage stratégique.

Devenez meilleur négociateur que vos enfants !

Être juste quand l’affect perturbe la relation

Tout le monde est unanime sur ce point : les négociations les plus dif ciles sont celles que nous menons avec nos enfants ! Affect, volonté de maintenir la relation au détriment de l’objec- tif de la relation, dif culté à clari er le négociable, le non-négo- ciable et le jamais négociable, instabilité de la stratégie établie entre papa et maman, toute une multitude de facteurs de com- plexité que les parents constatent chaque jour. Or, ces facteurs de complexité sont également présents dans la plupart des négociations du monde des entreprises : négociation avec un ou plusieurs collaborateurs, négociation avec un patron qu’on aime bien ou un client qu’on n’aime pas, blocage dans une situation de con it, autant de situations dans lesquelles tout collaborateur d’entreprise, quel que soit son métier ou sa fonction, pourra se reconnaître.

 

Confiance(s)

Les cinq leviers de l’excellence

La recherche de l’Excellence, dans le sens d’une perfor- mance durable et ef ciente, est au cœur de l’activité des organisations. Le recrutement des collaborateurs, leur formation, leur développement, la constitution des équipes, la dé nition de la stratégie, la mise en œuvre tactique, tout est fait pour concourir à un résultat opti- mal. Mais comment maintenir le meilleur niveau d’ex- cellence dans un environnement d’incertitude et d’in- sécurité croissants ? Résultat d’une alchimie délicate, la Con ance est la base de la performance durable. Qu’elle soit individuelle ou collective, elle ne se décrète pas et se construit chaque jour.

 

 Agilité collective

Les équipes à haute valeur ajoutée

Le concept d’Équipes à Haute Valeur Ajoutée© a été développé en se basant sur les modes d’action des Groupes d’Intervention, et notamment des équipes de négociateurs de crise. Pour remplir à bien leurs missions, ces équipes doivent développer leurs facultés d’adapta- tion, de réactivité et d’agilité tout en restant dans une logique d’anticipation et de planification. Dans le monde de l’entreprise, ces aptitudes sont désormais devenues indispensables pour évoluer dans un environnement de plus en plus incertain et toujours plus complexe.